Cómo reducir el tiempo de contratación en tu empresa
Actualizado: 18 ago
El time to hire es el número de días que pasan desde que abres una vacante hasta que el candidato elegido acepta la oferta. Es distinto del time to fill, que empieza a contar desde que publicas la oferta, no desde que decides internamente que necesitas a alguien, y ambos forman parte de lo que entendemos por selección de personal. La diferencia importa: muchas empresas pierden semanas antes incluso de publicar el puesto, y esos días no aparecen en ningún informe de RRHH.
Cada semana que una vacante técnica sigue abierta tiene un coste que casi nunca se calcula: el trabajo que nadie está haciendo, el equipo que absorbe la carga de más, y el candidato bueno que en algún momento deja de esperar y firma con otra empresa.
Cuánto tarda hoy una empresa en cubrir un puesto
Según datos de InfoJobs recogidos por RRHH Digital, hasta un 60% de las empresas españolas ha llegado a dejar una vacante desierta, y para los procesos de selección más específicos la media se sitúa entre 3 y 6 meses. El informe Tendencias de RRHH de Randstad Research apunta en la misma dirección: un 17% de las empresas tarda más que el año anterior en encontrar un profesional con el talento adecuado, frente a solo un 1% que tarda menos. El mercado español, en conjunto, se está alargando, no acortando.
En Artema, la media para tener candidatos que encajan con el perfil listos para presentar es de una semana. El proceso completo, contando ya con los tiempos de decisión del cliente (entrevistas, feedback, oferta), se mueve en torno a dos semanas. Esa diferencia entre una semana y dos es justo donde suele estar el margen de mejora: no en encontrar a la persona, sino en todo lo que pasa después.
Los mejores candidatos técnicos suelen dejar de estar disponibles en el mercado en una o dos semanas desde que empiezan a buscar activamente. Si el proceso completo dura seis semanas, la competencia no es solo por el candidato, es por el tiempo que tarda el cliente en decidir.
Cómo calcular el time to hire
Antes de intentar reducirlo, conviene medirlo bien, y muchas empresas no lo hacen o lo hacen mal. El cálculo es sencillo: restar la fecha en la que el candidato acepta la oferta menos la fecha en la que la vacante quedó formalmente abierta (no la fecha en la que se publicó el anuncio, que es una etapa posterior). Si solo se mide desde la publicación, faltará justo la fase que más se demora sin que nadie se dé cuenta: la definición interna del puesto.
Para que el dato sirva de algo, conviene hacer un seguimiento por separado al menos tres cosas: el tiempo hasta tener la vacante bien definida y aprobada, el tiempo hasta la primera entrevista con la empresa, y el tiempo entre esa primera entrevista y la oferta. Con esos tres datos por vacante, y agrupando por tipo de perfil (no mezclando un puesto administrativo con uno de ingeniería en la misma media), empieza a verse con claridad en qué fase concreta se pierde el tiempo, en lugar de tener solo una cifra global que no dice dónde actuar.
Un caso habitual en pymes industriales
Un ejemplo que vemos con frecuencia: la empresa abre una vacante de ingeniero de procesos, y la búsqueda de candidatos con el perfil adecuado tarda entre una y dos semanas, algo razonable para ese tipo de puesto.
El problema aparece después: la primera entrevista se agenda para diez días más tarde porque es cuando el director técnico tiene hueco, ese candidato pasa el primer filtro pero la segunda entrevista con dirección se retrasa otras dos semanas por el mismo motivo, y para cuando llega la oferta, el candidato ya ha aceptado otra propuesta.
El proceso completo ha durado más de un mes y medio, pero la parte de búsqueda de candidatos, que es donde la empresa pensaba que estaba el problema, solo ha ocupado diez días de ese tiempo. El resto se ha ido en la coordinación interna de las entrevistas.
Por qué un proceso largo cuesta más de lo que parece
El coste de un proceso lento casi nunca se mide, y por eso rara vez se prioriza arreglarlo. Se puede desglosar en tres partidas.
Está el coste de la vacante en sí: el trabajo que ese puesto debería estar haciendo y que ahora mismo no hace nadie o se reparte mal entre el resto del equipo.
El coste de los candidatos que abandonan a mitad de proceso porque reciben otra oferta mientras esperan noticias, algo más habitual de lo que cualquier responsable de contratación admitiría en perfiles técnicos con alta demanda.
Y el coste, más difícil de ver pero real, de la impresión que un proceso lento deja sobre cómo funciona la empresa por dentro, algo que pesa especialmente en sectores donde el boca a boca entre profesionales técnicos es fuerte.
Dónde se pierde el tiempo, fase por fase
En la mayoría de procesos que vemos en pymes, el tiempo no se pierde donde se cree. No suele ser la búsqueda de candidatos lo que más alarga el proceso, sino lo que pasa entre una fase y la siguiente.
La primera fuga está antes de empezar: el tiempo entre que un responsable de área detecta la necesidad y esa vacante llega formalmente a selección, con la descripción del puesto y el perfil bien definidos. En muchas pymes esto se demora porque no está claro quién debe aprobar qué, y esos días no cuentan oficialmente como parte del proceso, aunque el candidato los sufre igual.
La segunda está en la coordinación de entrevistas. Cuando el calendario de un director técnico o de un socio marca cuándo avanza el proceso, las entrevistas se agrupan cada diez o quince días en lugar de cada dos o tres, y ese ritmo acaba marcando la velocidad de todo lo demás.
La tercera es el silencio entre fases. Un candidato que hace una entrevista y no recibe noticias en cinco o seis días empieza a asumir que no ha ido bien, y muchos siguen buscando en paralelo aunque el proceso siga vivo por el otro lado.
Qué se puede hacer sin bajar el nivel de exigencia
Acortar el proceso no significa saltarse pasos ni relajar los filtros. Significa quitar la fricción que no aporta información sobre el candidato.
Lo primero que revisamos con nuestros clientes es la definición del puesto antes de empezar a buscar. Un perfil bien definido desde el principio, separando lo imprescindible de lo deseable y distinguiendo qué es una hard skill innegociable de lo que en realidad es una soft skill deseable, evita dos de los mayores generadores de retraso: entrevistar a candidatos que nunca iban a encajar y cambiar los criterios a mitad de proceso porque no estaban claros desde el inicio.
Lo segundo es bloquear el calendario de entrevistas por adelantado, en lugar de ir cuadrando huecos semana a semana. Cuando las personas que deciden reservan de entrada dos o tres franjas concretas para las dos semanas siguientes a la apertura de la vacante, el proceso deja de depender de la agenda de la persona más ocupada del equipo.
Lo tercero es dar feedback rápido entre fases, aunque sea breve. Un "seguimos adelante contigo, la siguiente entrevista será la semana que viene" en 48 horas mantiene al candidato dentro del proceso mejor que el silencio, incluso cuando la siguiente fase tarda en llegar por motivos legítimos.
Lo cuarto es tener ya evaluados a candidatos activos y semiactivos del sector antes de que se abra la vacante. Cuando el sourcing empieza de cero el día que se publica el puesto, cada día de búsqueda es tiempo que el candidato final está viendo otras ofertas. Cuando se empieza con una base de contactos ya cualificados, el proceso arranca con semanas de ventaja, que es de donde sale nuestra media de una semana para tener candidatos listos.
Cuándo no merece la pena forzar más la velocidad
Un puesto directivo o un perfil técnico muy escaso va a tardar más casi por definición, y forzar la velocidad ahí suele salir caro: se acaba contratando al primero disponible en lugar de al más adecuado.
Para este tipo de perfiles, donde el candidato ideal ni siquiera está buscando activamente, entra en juego un enfoque distinto, más cercano al headhunting, que a la selección tradicional que sí se puede acelerar con los ajustes anteriores. La pregunta útil no es cómo hacer el proceso en dos semanas, sino qué días de ese proceso no están aportando información nueva sobre el candidato. Esos son los que se pueden quitar, no los que sirven para decidir bien.
Preguntas frecuentes
¿Cuál es un buen objetivo de time to hire para un puesto técnico?
No hay un número único válido para todos los sectores, pero como referencia: si un puesto técnico de complejidad media supera las 6-8 semanas de forma sistemática, probablemente haya margen de mejora en la coordinación interna, no solo en la búsqueda de candidatos.
¿Reducir el time to hire significa contratar más rápido a cualquiera?
No. Se trata de eliminar los días que no aportan información sobre el candidato (silencios, agendas descoordinadas, criterios poco claros), no de saltarse fases de evaluación. Un proceso más corto y uno menos riguroso no son la misma cosa.
¿Por qué mi empresa tarda más que la media aunque el sourcing va rápido?
Es el patrón más habitual que vemos en pymes: la búsqueda de candidatos no suele ser el cuello de botella real. Casi siempre está en lo que pasa entre la primera entrevista y la oferta final.
¿Merece la pena externalizar la búsqueda solo para ganar velocidad?
Depende de si el problema está en encontrar candidatos o en la coordinación interna. Si el problema es lo segundo, externalizar el sourcing no lo arregla; hay que revisar antes cómo fluye el proceso dentro de la empresa.
¿Quieres saber cuánto está tardando realmente tu empresa en cubrir vacantes técnicas, y en qué fase concreta se está perdiendo el tiempo? En Artema hacemos este diagnóstico como primer paso antes de proponer nada.
